程天縱的經營學
- 生產力的提升必須來自三個方面 - 人、流程、工具
- 人：培訓知識、技能，改變心態
- 流程：講方法，做計畫，重執行
- 工具：使用電腦、設備，自動化
- 人是一直在動態動畫著，所以講究的是效力，目標是做「對的事情」；而設備基本上是穩定不變的，在工作中講究的是效率，目標是「事情做對」
- 一般企業在採購設備之前，都會進行嚴格的論證，如需求分析、資金預算、規格等，然而再聘用成品更高、價格差異更大的「人員」時，許多企業卻沒有向採購設備這麼重視
- 在組織企業沒有配合公司策略的情況下，所造成的非必要職務就成了沉員。而聘用越多優秀人才，對企業造成的浪費也越大，因為優秀人才越想把工作做好，也就會動用更多的公司資源，但是創造的價值卻微乎其微
- 全面品質管理認為，最適合而且最有能立解局問題的人，就是最靠近問題的人
- 其他企業的KPI會在意的是「例外管理」，也叫做「異常管理」，定好每個KPI的控制額度(Comtrol Limit)，如果計畫的執行結果在限定範圍內，就不需要間或資源去檢討。因此，整個企業可以將注意力和資源，用在年度方案目標的執行和改善上
- 目標管理(MBO)主是使用量化的財務指標，給員工極大的自由，讓員工發揮創意跟積極性，完成雙方同意的年度指標，但導致目標管理的缺點是：只重視工作結果，而沒有重視過程
- 企業經營者不應該一窩蜂的追隨潮流，追求最新的管理模式，導致不管是有病沒病，不管是什麼病，所有的部門都用同一種藥方
- 談判應該先挑「對方認為重要」的來談，最後在來談「自己認為最重要的部分」，原因在於當前面都已經談成後，若因此中斷就要重新來過，對方會因此在意所以因此願意退讓，達到雙方都滿意的結果
- 賣方應該爭取的是隱性成本的降低，而不是爭議產品價格。例如付款條件、交貨期、維修服務、保修期等
- 一個成功銷售人員必須具備的最重要的能立就是影響別人的能立，而這也是一個成功領導人必須擁有的基礎能立
- 從技術角度出發的創新，往往不知不覺就變成閉門造車，叫好不叫座
- 但如果只造規章或是SOP來處理，欠缺應有的彈性，則很容易形成一種「多做多錯、不做不錯」的組織文化；屬下也大大都變成「推事」而不是「任事」，但如果一個企業或是部門，只強調個人領導而不重視制度化管理，那麼這個企業或部門就會形成領導者好惡的「幫派文化」。
- 想贏得人們的「信任」與「尊敬」，首先必須在自己專業領域增強，如果你在自己的專業領域都沒值得別人學習的地方，怎麼能期待別人尊敬你？
- 舌頭雖然柔軟，傷人更甚至刀劍。我的父親在我小的時候經常教訓我「打人不打臉，罵人不揭短」，意思就是永遠要為對方保留一個面子
- 專業經理仁經常犯的另外一個錯誤就是，往往喜歡設定了一個目標，就努力去追求，而忘了要把現在的工作和公司交付的任務做到卓越的地步，這就是所謂的「眼高手低」的錯誤